巨鼎集团所确定的“树巨鼎品牌、创百年企业”的愿景，给企业员工及社会各界以极大的鼓舞和对未来无限美好的遐想。愿景是一个讲述美好未来的故事或一个对未来的美好祝愿；是形象化了的使命。既然如此，愿景就不是一朝一夕可以实现的，可能需要几代人的努力，但也不能只是挂在墙上的口号，如何一步一个脚印的向它迈进？这既是企业决策层应该深思熟虑的问题，也是广大员工迫切想知道和看到的大事。我们可能不能够看到它的终点，但我们应该知道起点，并为之做出我们的努力。
    笔者在此只就“百年企业”的经营思维框架作一探讨，以期能对企业的发展提供一些借鉴。
通过对美国“福特公司”、中国“同仁堂”这些长寿企业的研究，并用现代企业的观点加以分析，我们不难发现尽管它们所处的环境不同、产品各异，但它们的经营思维框架有着共同的特点：一是通过对市场的研究和把握---确定企业的经营战略；二是通过对企业人的经营与管理---形成企业文化；还有就是通过对行业内外部竞争力的分析和探究、苦练内功加之不断创新---增强企业的自身竞争力。
    一、企业战略
    企业战略是一种谋略，更是规划，要有长期性、方向性和全局性。企业战略是一个企业的方向，不能轻易改变，只能根据企业的发展状况在不改变其核心的基础上不断充实。战略不是策略，也不是战术，战略决定方向，策略决定方式，战术是职能。
    企业战略就是要谋划，通过对产品与技术研究，搭建起经营平台，通过资源整合、升值，形成具有长期竞争力、可持续发展的市场。
    讲战略，一个重要的任务就是制定战略规划、设定战略目标。它要有特定性：什么样的组织、在什么时间段、完成什么样的成果？它要求正确而不是精确。它还要有体系性：长期目标和近期目标、不同方面目标之间的包含和协调。
    当一个企业完成原始积累后，必然会追求进一步的发展，而当企业进入成长期，在企业的经营管理过程中，又会出现许多企业以前所没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着企业的持续发展。有感于此，许多企业家在茫然、有的找机会选项目、有的手忙脚乱得处理企业发展中出现的问题。但“人无远虑必有近忧”，靠机会导向必然会摇摆不定。没有一个战略、战略目标，“脚痛医脚头痛医头”或看谁哪点好就搬过来简单模仿，效果一定不会很好。
    要制定好的企业战略，就需要企业家和他的智囊团站得高看得远，深谋远虑，超前思考，远见禅头。从国际、国内大环境，国家政策、国际游戏规则，资源与环境，市场与客户，自身的优势与劣势等方面去研究，确定应开发的产品与技术。这一切都应紧紧围绕着“市场”这一主线。
    21世纪是以人为主导的社会，购销关系中，“顾客是上帝”的信念依然存在，顾客在市场上的影响力越来越大，消费者的权益也日益受到重视和保护。对于顾客而言，需求才是主宰他们的最主要因素。举个例子来说，现在我们决定到商场里面去选购一台42英寸的液晶电视，而在家中本来是有一台29英寸的旧款彩电，而且也可以正常收看，那么为什么我们会决定要买一台新的呢？可能是因为原来那台旧彩电收视效果不好，也可能是因为觉得旧彩电外观太难看，也可能是觉得旧彩电不够档次，配不上现在新装修的家。不管是处于哪种原因，都说明一件事：你对那台旧彩电有不满、有抱怨。当我们对某件事物开始感到不满或者抱怨的时候，那就意味着我们开始有了需求，而这种需求就可以满足我们的期望。相对，顾客有需求，企业才会有市场。
    如果客户看到了自身的不满或者抱怨，客户就会发现自己有问题存在，这种需求我们称之为明显性需求；反之，如果客户还不知道自己可能存在的一些烦恼，或者客户对一些不满足感触还不够深，还没有出现问题的意识，那么，我们将这种需求称之为隐藏性需求。鉴于这种情况，对于企业，要做的不仅仅是做好现有产品，精通现有技术，企业更重要的是在保住现有市场的基础上充分挖掘潜在市场；在按质按量完成现有生产产品的基础上，积极研究新产品，适合客户的更方便更合理的新产品；在带动所有员工学习、精通现有技术的同时不断创新，不断与时俱进，学习、引进新技术，不断为企业注入活力。
    任何一个企业的经营平台上都不能没有吸引顾客的产品，即一个企业的核心产品。而产品是否有一个稳定和不断扩大的顾客群，那就要靠技术。一个企业，只有能提供出精湛的技术，才能在市场上有够分量的产品支撑站稳脚步，有创新，才能在激烈的市场竞争中保持稳步前进。
企业战略靠领导头脑加行业头脑再加战略头脑去形成。
    二、企业文化
    企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化是企业最大的财富，是长寿企业的源泉。事实上只要是企业就有它的企业文化，只不过有着优秀与不良之分。有的人讲企业文化就是企业的领导人或创业的第一批人所具有的意识、行为，不经意中影响到下属和后来人，渐渐的形成了企业特定的思维意识和行为标准。
    在企业管理中有人把它分为五类：一流的企业靠文化管人，它管的是人心，它的结果是“我要干”；二流企业靠制度管人，它管的是人性，它的结果是“要我干”；三流的企业靠能人管人，它管的是内行，它的结果是“领着干”；四流的企业靠常人管人，它管的是现场，它的结果是“盯着干”；五流的企业靠庸人管人，它管的是关系，它的结果是“哄着干”。靠人管人、制度管人总有管不到地方，而企业文化无处不在，可以最大限度地激发人的主观能动性。
    观察长寿企业无一不是企业优秀文化的典范。
    美国福特公司的员工与企业形成命运共同体，员工将终身寄托给了企业。一个时期福特受同行新产品的打压，企业经营出现了危机，必须裁员降低成本，否则企业将面临倒闭。福特的总裁在即将要被裁的员工面前深深鞠躬，满含泪水向员工说“对不起”，并承诺只要企业渡过危机，会立刻请这些员工重返企业，员工也表示为了企业不败甘愿作出牺牲，他们默默离开企业，关注着企业。后来福特公司渡过了危机，在被请回的员工面前，企业总裁又一次深深鞠躬，并说“是你们挽救企业，你们才是企业的功臣”。试想这样的员工能不“我要干”吗？这样的企业能不长寿吗？
    北京同仁堂历经八代皇帝，长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见 存心有天知”的自律意识，这才确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。
一个企业成长到一定程度，常常会存在一个进一步发展的瓶颈问题---管理者没有时间处理一个又一个亟需解决的问题，造成很多工作无法及时完成，而作为一名普通员工，却又无权代替管理者主动开展工作，导致企业内部等待成本直线上升，工作效率大幅度下降。一般企业在第一次创业的时候决策大多数情况下都采用集权决策的形式，即能人决策。能人决策速度快，责任明确，便于企业抓住发展机会，然而当企业发展到一定程度之后，企业规模扩大了，人员也增加了，企业内部随之产生的问题也会增加，这时如果继续采用集权决策，就会因为管理者个人精力和知识的限制出现决策效率低下的问题。这也就要求企业，在企业成长过程中要不断建立完善新的适合企业的决策机制。
    企业文化的根本是人的问题。企业有责任为它的员工搭建一个职业平台，建立一种荣辱与共的关系。我们常说企业应该“感情留人、事业留人、待遇留人”，没有一批忠实于企业，有着企业所需要技能的员工长期服务于企业，企业又何谈“百年”？
    企业管理者可能会越来越觉得，虽然每年都在付出很大的成本引进人才，可是原来的骨干都留不住，而新引进的人不仅让人失望而且也流失很快。企业需要人才来支撑其发展，所以很多企业在发展过程中很重视人才，但为什么这时候不仅引进的人才会让人失望，而且原来的骨干也留不住？究其原因，这一现象主要与企业的人才观密切相关。
    我们举个例子来说这一问题：一家企业的经理在全体员工大会上讲人才的重要性，第一句话是：企业之间竞争关键是人才的竞争。企业的“企”字就是“人”字当头，如果去掉这个“人”字，“企业”就变成“止业”。第二句话是：企业现有员工的素质已经远远不能满足企业发展的需要。虽然这是个事实，但坐在下面的员工就会觉得不舒服。第三句话是：因此企业需要花大力气做好引进人才的工作。这句话一说出来就有员工会想，我在这里辛辛苦苦干了这么多年，没想到企业给我们这样的待遇；还有员工会认为，既然要从外面引进人才，我就没必要继续留下了。所以这个会开完后，原来的一些骨干就开始写辞职报告。当企业引进人才后，留下的员工对人才的态度发生了转变，他们在工作中往往不是积极配合，而是想看看人才素质到底高在哪里。缺乏同事的信任与合作，引进的人才也很难做出成绩。
    实际上，企业最重要的是构建一个能让企业中每位员工都能发挥自己才能的舞台。如果企业内部员工都不能有发挥才能的舞台，那么新引进的人才又如何能充分发挥才能呢？所以，在企业发展过程中如何构建一个能让每位员工都充分施展自己才能的舞台，如何获得企业发展所需的各类人才，是企业保持持续发展所必须要解决的问题。
    在物价飞涨的今天，每个员工都会考虑在有自己才能展示的同时尽可能多的得到报酬，这个时代的我们应该做不到“不为五斗米折腰”的举动来，高工资还是很吸引人眼球的。除了物质上的报酬，每位员工应该获得的应该还包括精神报酬，这就包括工作机会、企业形象、职位名称、工作环境以及企业氛围等。所谓工作机会，就是员工发挥才能的舞台，而职位名称则是每个人付出努力之后应得的认可。而企业形象，也是一种报酬，企业的知名度提高，那么企业的员工也会相应地以自己在这个企业工作而自豪，从而获得精神上的愉悦。除了报酬，每个员工都会对自己的工作、企业有感情，良好的企业氛围和工作环境更加有助于增强员工的归属感。同时，这些物质的、精神上的报酬都会进一步激励员工，以后的工作积极性随之大大提高。
    福特汽车公司董事长比尔·福特说：“当一个市场成为福特汽车公司全局的一部分，当那里的员工成为福特全球大家庭的成员，我们就不仅仅把自己视为在这个国家做生意的外国公司，我们更要把自己当作这个国家的‘公民’，一个具有国家感和责任感的‘公民’。”一个企业员工，只有把自己的企业看做是 “家庭”，而自己要做一个有责任感的“家人”，那么我们的企业就会像福特汽车公司一样源远流长。
    三、企业能力
    企业能力，说白了就是企业的竞争力。一个企业的竞争力如何要取决于其管理是否合理，在于这个企业能不能以一个良好的形象出现在市场上，在于这个企业的产品力和营销力。
    据预测未来液压支架需求增长率为23%，刮板输送机需求增长率为26%。“蛋糕”是有，但会分到谁的碗里，最终需靠企业实力即竞争力说话。这种竞争力就是通过管理平台使企业具有强大的产品力和销售力。
    这种竞争力体现在企业的核心能力。核心能力是企业长期积累的一种能通过对企业资源进行有机整合，不断形成核心技能并通过这一技能建立产生持久竞争优势的特殊组织能力。
    一个企业的生命力来自何处?适者生存，一个企业的生命力首先来自其对环境的适应能力。随着社会进入21世纪，稳定可预测的环境一去不复返，内外环境变幻莫测；企业经营的全球化，打破了地域限制；资本运营方式的出现，可能会使企业在运营方式中产生诸如产品、设备、技术、市场等方面的壁垒。
    在企业的发展过程中出现的各种问题，导致的最终结果就是企业的整体衰老。这时企业就会发现内部发展动力不足，外部竞争却越来越激烈，产品价格下跌，销售量增长缓慢，利润率不断下降，这也就意味着，这个企业的竞争力正在逐渐衰退。
    随着企业规模不断扩大，人员不断增加，企业的支出也会随之不断增加，而由此出现的企业利润越来越低是个很棘手的问题。一个企业要想保持其不变的竞争力，就一定要有创新，且不断创新。企业开发新产品时，可以获得暂时的垄断利润，但其他企业跟进之后，企业的论断利润就会消失，那么要增加利润就必须要靠降低成本，然而，产品的成本并不是可以一直降低的，这也就迫使企业要不断创新。这也就是为什么许多企业提出：生产一批产品，研发一批产品，储备一批产品。在产品上，我们要求企业不断创新，但是同时，企业也不能放松销售能力的培养，一个企业的销售团队是不可忽视的力量。任何一家企业的销售团队都必须要有挖掘潜在客户的能力，在保持现有客户群的基础上，找出潜在客户群，并发展成为自己稳定的客户群。
    一个企业的竞争力怎样要靠整个企业来提升，不是某一个人或者某一个方面做得好就可以有优势。企业良好的管理基础上，又恰好有好的产品，好的形象和销售团队，那么，这个企业的能力应该是不容质疑的。
产品力、销售力加之企业的诚实守信等诸元素，形成了企业的形象力，打造了企业的竞争力，为创百年企业提供了不可缺少的支撑。
    企业发展过程中，不断致力于有变通而又不失核心的企业战略的制定更改，时刻关注企业文化的重塑，同时，企业发展的每一步都不忘记企业能力的提高。在不丢失企业核心理念的前提下，随着企业的成长而成长，那么，打造“百年企业”将不仅仅是只是一个梦想、一个愿景。