如果把一个公司比作一个人的话，那么其固定资产可以看作是这个人的筋骨肌肉，流动资金则是其血液。在身体健康的前提下，只有血液流动速度加快才能让公司更有活力，才能利用有限的资源创造出更多的价值和利润，也就是大家常说的资金利用率。我公司作为大型制造企业，其大部分流动资金主要停留在仓库库存上，如何控制并降低库存则显得非常重要。在这方面我个人有以下几点看法：
    首先，仓库管理人员对库存的定位，旧的观点认为库存的主要作用是储存大量物资以便能快速满足需求，而现代物流观点认为从成本的方面考虑库存其实是一种资金和资源的浪费，最优的结果是“零库存”，这也正是精益生产的一个基本原则，所以要从观念上改变，在尽量满足需求的前提下，以“零库存”为仓库管理的最终目标，才能有效的控制和降低库存，以解放更多的流动资金和降低物料管理成本，才符合公司的利益准则。
    其次，实施一些控制并降低库存的办法，结合我公司实际情况，我主要提出以下几点建议：
    1.仓库管理人员切实做好自己本职工作，主要是保证账物相符，为采购工作提供可靠的库存数据，避免人为因素造成的库存增加；严格按照采购订单收货，不多收、乱收；对于在库的呆滞物料及时上报，以便进行处理，如进行二次加工改为所需规格物料等，既能降低库存又节约了额外的采购资金。
    2.和供应商建立良好的供求关系，并要求其不断提高服务质量，按时保质保量供应我公司所采购物料，尽量减少物料在库时间，以合理手段将一部分库存转嫁给供应商，也能减少资金的占用量。如每月的洗衣粉手套等辅助用品，首先各个车间、部室每月按需求量上报采购部，采购部则应急时要求供应商送货，用最短的时间完成采购并集中及时发放，库房只少量保留甚至不留库存，即能满足各种需求，又降低了库房的保管成本。
    3.实行“厂标”，我公司主要以生产液压支架及其配件为主，对于生产用料，如标准件、胶管等，可以由技术部编写一份常用物料规格表单，在设计产品和下达用料计划时首先从表单中选取，满足需要的同时也可以从根本上减少在库物料的种类，从而降低库存。
    总之，库存管理应从成本角度出发，综合考虑各种成本，以便达到价值最优化，长此以往，库房虽不是一线生产车间，无法“开源”为公司直接创造价值，但能“节流”降低成本，也不失为体现自身更多价值之道！